Le modèle 70-20-10 : mythe, réalité et usage concret

Le modèle 70-20-10 décrit comment les professionnels développent leurs compétences : environ 70 % par l’expérience et la pratique au travail, 20 % par les interactions avec les autres (managers, pairs, feedback), et 10 % par la formation formelle (stages, e-learning, cours). Attention : ces chiffres ne sont pas une loi scientifique, mais un ordre de grandeur issu de l’observation. Bien compris, le modèle 70 20 10 est un excellent guide pour concevoir des dispositifs qui marchent vraiment.

Vous avez sans doute déjà entendu un consultant l’énoncer avec l’assurance d’une vérité mathématique. « Seulement 10 % de l’apprentissage passe par la formation, donc arrêtez d’investir dans les stages. » C’est exactement le genre de raccourci qui fait du tort à une idée pourtant utile.

Parce qu’au fond, le 70-20-10 dit quelque chose de juste. Et en même temps, il se trompe dans les détails. Démêlons les deux.

D’où vient le modèle 70 20 10 ?

Le modèle est né dans les années 1980 au Center for Creative Leadership, aux États-Unis. Trois chercheurs, McCall, Lombardo et Eichinger, ont interrogé des dirigeants sur les expériences qui les avaient le plus fait progresser. La réponse était claire : ce ne sont pas les formations qui les avaient transformés, mais les missions difficiles, les responsabilités nouvelles, les mentors croisés en chemin.

De ces témoignages est ressortie une répartition approximative. La pratique d’abord. Les autres ensuite. La formation formelle en dernier, en volume.

Voilà le point important : il s’agissait d’auto-déclarations de cadres, pas d’une mesure objective de l’apprentissage. Les chercheurs eux-mêmes n’ont jamais prétendu que 70, 20 et 10 étaient des proportions à appliquer au cordeau. C’est l’usage commercial qui a figé ces chiffres en dogme.

Faut-il croire aux chiffres ?

Non, et c’est libérateur de le dire.

Aucune étude rigoureuse ne confirme que l’apprentissage se répartit précisément selon 70 %, 20 % et 10 %. Les proportions varient énormément selon le métier, le niveau d’expérience, le type de compétence. Apprendre à manier un logiciel comptable, ce n’est pas apprendre à gérer un conflit d’équipe. Le dosage n’est pas le même.

Prendre les pourcentages au pied de la lettre mène à des décisions absurdes. Couper le budget formation parce qu’il « ne compte que pour 10 % » revient à supprimer les fondations d’une maison sous prétexte qu’on les voit moins que les murs. Ce 10 %, souvent, c’est lui qui donne le cadre, le vocabulaire, la méthode que les 70 % restants viendront ancrer.

Le tableau ci-dessous résume ce qu’il faut retenir, et ce qu’il faut laisser de côté.

Ce que le modèle dit de juste	Ce qu’il ne faut pas en conclure
L’essentiel des compétences se construit en situation réelle	Les chiffres 70/20/10 sont des proportions exactes
Le manager et les pairs jouent un rôle d’apprentissage majeur	La formation formelle est négligeable
La formation seule, isolée, change rarement les comportements	Il faut arbitrer le budget selon ces pourcentages

Pourquoi le modèle reste utile malgré tout

Si les chiffres sont contestables, l’intuition derrière, elle, tient debout. Et elle remet en cause une habitude bien installée : penser la formation comme un événement ponctuel, un jour de stage, une case cochée, puis retour au travail comme si de rien n’était.

Le 70-20-10 force à élargir le regard. Une compétence ne s’installe pas dans une salle. Elle se forge dans la répétition, dans les essais ratés, dans le retour d’un collègue qui dit « tu aurais pu t’y prendre autrement ». La formation amorce. Le terrain transforme.

C’est précisément ce qui explique pourquoi tant de formations restent sans effet une fois la session terminée. Le problème n’est pas le contenu du stage. C’est l’absence de tout le reste autour. Pas d’occasion de pratiquer, pas de manager pour relancer, pas d’environnement qui valorise la mise en application. Le Céreq le confirme dans ses travaux sur l’enquête Defis : pour une majorité d’employeurs, les compétences des salariés s’acquièrent moins par des formations organisées que par l’exercice du travail — et les deux modes d’apprentissage tendent à se cumuler plutôt qu’à se substituer.

C’est souvent à ce moment qu’un regard extérieur aide à voir ce qui manque. Chez Tack TMI, nous partons toujours du contexte réel avant de concevoir quoi que ce soit : qui va pratiquer, avec qui, dans quel environnement. La formation n’est jamais un produit qu’on dépose, c’est un dispositif qu’on construit autour de personnes. Si vous voulez engager les managers et les collaborateurs dans la formation, le modèle 70-20-10 donne un premier cadre pour repenser l’ensemble du dispositif.

Comment utiliser le modèle 70 20 10 concrètement ?

Oubliez les pourcentages. Gardez la logique. Pour chaque compétence que vous voulez développer, posez-vous trois questions dans cet ordre.

Où va se faire la pratique (les 70 %) ? C’est la question la plus négligée et la plus déterminante. Si la personne formée n’a aucune occasion de mettre en œuvre ce qu’elle a appris dans les semaines qui suivent, l’apprentissage s’évapore. Prévoyez des missions, des projets, des situations où la compétence sera réellement sollicitée.

Qui va soutenir l’apprentissage (les 20 %) ? Le manager, surtout. Mais aussi les pairs, un mentor, une communauté interne. Ce sont eux qui donnent du feedback, qui débloquent, qui encouragent à persévérer quand c’est inconfortable. Sans ce relais humain, la pratique seule peut ancrer de mauvaises habitudes autant que des bonnes. C’est tout l’enjeu de l’apprentissage entre pairs : libérer le savoir interne plutôt que de tout faire reposer sur la formation organisée.

Que doit apporter la formation formelle (les 10 %) ? Le socle. Les concepts, la méthode, le langage commun, la sécurité d’un cadre pour s’entraîner avant de se lancer. Ce n’est pas le parent pauvre du dispositif, c’est son point de départ.

Vue ainsi, la vraie valeur du modèle saute aux yeux : il ne dit pas où mettre l’argent, il dit qu’aucune de ces trois briques ne fonctionne seule. La formation sans pratique ne sert à rien. La pratique sans cadre tourne en rond. Et l’ensemble s’effondre si le manager n’est pas dans la boucle.

Le piège du tout-informel

Une dérive guette ceux qui adoptent le modèle avec trop d’enthousiasme : conclure que puisque 90 % de l’apprentissage est « informel », il suffit de laisser les gens apprendre sur le tas.

C’est une erreur coûteuse. Apprendre par l’expérience ne veut pas dire apprendre par hasard. Les 70 % les plus puissants sont des expériences cadrées, débriefées, accompagnées. Un échec sans analyse n’apprend rien. Une mission difficile sans soutien décourage plus qu’elle ne forme. L’informel a besoin d’être organisé pour porter ses fruits, ce qui demande, paradoxalement, autant de design que la formation classique. Pour savoir si vous avez mis en place les conditions nécessaires, une bonne question à se poser : avez-vous une culture apprenante — et comment le savoir ?

Conclusion : une boussole, pas un GPS

Le modèle 70-20-10 ne vous dira jamais quoi faire au pourcentage près. Il vous indique une direction : sortir la formation de sa salle, l’inscrire dans le quotidien, mobiliser les managers et les pairs. C’est une boussole, pas un GPS.

Et cette direction, elle change tout dans la façon de concevoir un parcours. On arrête de se demander « quelle formation acheter ? » pour se demander « comment cette compétence va-t-elle réellement s’installer ? ». La question est plus exigeante. Elle est aussi la seule qui produise un effet durable.

Vous voulez bâtir des dispositifs qui ne s’arrêtent pas à la porte de la salle de formation ? C’est exactement le terrain sur lequel nos experts accompagnent les Responsables Formation, en France, avec la force d’un réseau international. Pas pour vous vendre un catalogue. Pour comprendre votre contexte et construire ce qui tiendra dans la durée.

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